Cảm cảm thấy vấn đề của mình, ngồi ôn lại bài tập nhân sự từ mô hình TĂNG TRƯỞNG GREINER, giai đoạn nào cũng cần Đổi Mới!
Giai đoạn 1: Khủng hoảng LÃNH ĐẠO (Crisis of Leadership)
Bối cảnh: Công ty nhỏ, sáng tạo, không khí như một gia đình. Mọi người làm việc vì đam mê và tin tưởng vào nhà sáng lập.Phân tích Hành vi Nhân sự trong Khủng hoảng:
Nhà sáng lập/Lãnh đạo:
Hành vi: Trở thành "nút cổ chai". Họ bị quá tải, căng thẳng, cố gắng can thiệp vào mọi việc nhưng không thể quán xuyến hết. Họ có thể trở nên cáu kỉnh, thiếu nhất quán trong quyết định. Họ lưỡng lự trong việc từ bỏ quyền kiểm soát vì cho rằng "không ai làm tốt hơn mình".
Tâm lý: Cảm thấy mất phương hướng, mệt mỏi. Có sự xung đột giữa mong muốn duy trì văn hóa "gia đình" và nhu cầu phải chuyên nghiệp hóa.
Nhân viên "Cựu trào" (những người đầu tiên):
Hành vi: Trung thành với nhà sáng lập nhưng cũng cảm thấy thất vọng vì sự hỗn loạn. Họ phải làm việc quá giờ để "vá" các lỗ hổng quy trình. Họ có thể hình thành các phe nhóm không chính thức để giải quyết công việc, đôi khi phớt lờ chỉ đạo thiếu nhất quán từ sếp.
Tâm lý: Hoang mang, mất đi sự gần gũi ban đầu. Họ có thể cảm thấy bị đe dọa bởi các nhân viên mới và sự thay đổi sắp tới.
Nhân viên Mới:
Hành vi: Cảm thấy lạc lõng. Họ được tuyển vào nhưng không có mô tả công việc rõ ràng, không biết báo cáo cho ai, không được định hướng cụ thể. Tỷ lệ nghỉ việc của nhóm này thường rất cao.
Tâm lý: Vỡ mộng, chán nản. Họ mong đợi một môi trường chuyên nghiệp nhưng lại rơi vào một mớ hỗn độn.
Giai đoạn 2: Khủng hoảng TỰ CHỦ (Crisis of Autonomy)
Bối cảnh: Công ty đã có cấu trúc, quy trình rõ ràng. Lãnh đạo cấp cao ra mọi quyết định quan trọng.Phân tích Hành vi Nhân sự trong Khủng hoảng:
Lãnh đạo Cấp cao:
Hành vi: Tiếp tục quản lý vi mô (micromanage) dù không còn đủ thông tin chi tiết. Họ yêu cầu các báo cáo liên tục, tỏ ra thiếu tin tưởng vào cấp dưới. Khi kết quả kinh doanh chậm lại, họ có xu hướng đổ lỗi cho cấp trung vì "thi hành kém".
Tâm lý: Lo sợ mất kiểm soát, cho rằng việc nới lỏng quản lý sẽ dẫn đến hỗn loạn.
Quản lý Cấp trung:
Hành vi: Đây là nhóm chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Họ trở nên thụ động, chỉ làm theo chỉ thị và không dám đề xuất sáng kiến. Họ dành phần lớn thời gian để chờ phê duyệt. Một số người có năng lực sẽ tìm cách "lách luật" để hoàn thành công việc, số khác sẽ chán nản và rời đi.
Tâm lý: Bị kìm hãm, mất động lực, cảm thấy mình chỉ là "người truyền tin" chứ không phải nhà quản lý thực thụ.
Nhân viên Cấp dưới:
Hành vi: Mất đi sự chủ động. Khi có ý tưởng mới, họ nhận được câu trả lời từ quản lý là "Để tôi hỏi sếp lớn đã". Dần dần, họ ngừng đóng góp ý kiến và chỉ làm đúng những gì được giao.
Tâm lý: Thờ ơ, thiếu gắn kết. Họ cảm thấy ý kiến của mình không có giá trị.
Giai đoạn 3: Khủng hoảng KIỂM SOÁT (Crisis of Control)
Bối cảnh: Các phòng ban/đơn vị kinh doanh được trao quyền tự chủ lớn, hoạt động như các công ty con.
Phân tích Hành vi Nhân sự trong Khủng hoảng:
Lãnh đạo Cấp cao:
Hành vi: Cố gắng lấy lại quyền lực bằng cách can thiệp đột ngột vào hoạt động của các đơn vị. Họ có thể tạo ra các dự án "chung" nhưng không cung cấp đủ nguồn lực, gây thêm xung đột.
Tâm lý: Cảm thấy bị "ra rìa", lo lắng rằng các đơn vị đang đi chệch hướng chiến lược chung.
Trưởng đơn vị/Quản lý Cấp trung:
Hành vi: Phát triển "tâm lý silo" (tư duy cục bộ). Họ chỉ quan tâm đến mục tiêu (KPIs, lợi nhuận) của bộ phận mình, sẵn sàng cạnh tranh không lành mạnh với các bộ phận khác để giành nguồn lực. Họ che giấu thông tin và xây dựng "đế chế" riêng.
Tâm lý: Coi trọng bộ phận của mình hơn toàn bộ công ty. Có tâm lý phòng thủ, bảo vệ "lãnh thổ".
Nhân viên:
Hành vi: Lòng trung thành của họ chuyển từ công ty sang cho phòng ban của mình. Giao tiếp giữa các phòng ban trở nên khó khăn. Nhân viên phòng Marketing có thể xem phòng Kinh doanh là "đối thủ".
Tâm lý: Cảm thấy thuộc về một "bộ lạc" riêng, nhìn các bộ phận khác với con mắt nghi ngờ.
Giai đoạn 4: Khủng hoảng QUAN LIÊU (Crisis of Red Tape)
Bối cảnh: Vô số hệ thống, quy trình, chính sách được ban hành từ trụ sở chính để phối hợp và kiểm soát.
Phân tích Hành vi Nhân sự trong Khủng hoảng:
Nhân viên tại Trụ sở chính (Staff):
Hành vi: Họ tạo ra ngày càng nhiều biểu mẫu, báo cáo, quy định mà không thực sự hiểu rõ tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh thực tế. Họ có xu hướng bảo vệ vai trò của mình bằng cách làm cho hệ thống thêm phức tạp.
Tâm lý: Tin rằng mình đang "giúp" công ty hoạt động tốt hơn, nhưng thực tế lại xa rời thực địa.
Quản lý và Nhân viên tại các Đơn vị kinh doanh (Line):
Hành vi: Dành quá nhiều thời gian cho công việc hành chính, họp hành, làm báo cáo thay vì phục vụ khách hàng hay đổi mới sản phẩm. Họ tìm cách "qua mặt" hệ thống hoặc làm cho có lệ. Sự sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm bị triệt tiêu.
Tâm lý: Ngột ngạt, mệt mỏi, bất lực. Nảy sinh sự oán giận đối với "những người ngồi ở văn phòng lớn". Họ cảm thấy công ty coi trọng quy trình hơn kết quả.
Giai đoạn 5: Khủng hoảng TĂNG TRƯỞNG NỘI BỘ / BẢN SẮC (Crisis of Internal Growth / Identity)
Bối cảnh: Công ty rất giỏi trong việc hợp tác nội bộ, văn hóa làm việc nhóm rất mạnh.
Phân tích Hành vi Nhân sự trong Khủng hoảng:
Lãnh đạo và Nhân viên:
Hành vi: Có thể xuất hiện tình trạng kiệt sức (burnout) do cường độ làm việc nhóm và áp lực đổi mới liên tục. Tổ chức có thể trở nên quá hướng nội, tự mãn với văn hóa của mình và trở nên "miễn nhiễm" với các ý tưởng từ bên ngoài.
Tâm lý: Cảm thấy bão hòa. Mọi người đã quá quen thuộc với nhau, khó tạo ra sự đột phá thực sự mới mẻ. Có thể có một cuộc khủng hoảng về bản sắc: "Chúng ta là ai và sẽ đi về đâu khi mọi thứ bên trong đã được tối ưu hóa?"
Kết luận
Việc phân tích hành vi nhân sự cho thấy các cuộc khủng hoảng của Greiner không chỉ là vấn đề về cấu trúc, mà sâu xa hơn là về tâm lý, động lực và mối quan hệ giữa con người trong tổ chức. Một nhà lãnh đạo tài năng là người không chỉ nhận ra cần phải thay đổi cấu trúc, mà còn phải quản trị sự thay đổi đó bằng cách giao tiếp hiệu quả, thấu cảm với những lo lắng của nhân viên và dẫn dắt họ qua từng giai đoạn chuyển đổi tâm lý một cách thành công.
Nguồn bài viết: Từ đây